続々・産休時の引き継ぎ：ノウハウのパッケージ化

以前、「産休時の引き継ぎ、5つのコツ」と題した記事で、コツのひとつとして、「意思決定が最小限で済むよう、ノウハウをパッケージ化しておく」ことが大切である、と述べましたが、今日はこの点について、もう少し詳しく説明したいと思います。

個人に属するノウハウや勘所といったものを、完全に引き継ぐことは難しいことですが、そうしたナレッジが共有されないままでは、仕事の引き継ぎはうまくゆきません。そのためにも「個人の経験に基づくノウハウや勘所」を、なんとかしてナレッジ・シェアリングできる形にもってゆかなくてはなりません。

誰に任せても、自分が意思決定をし、自分で実行したのと近い水準のアウトプットを期待できるようになるためのナレッジ・シェアリング、つまり「ノウハウをパッケージ化する」ためには、実は2つのポイントがあります。ひとつは「意思決定をいかに自動化するか」、もうひとつは「タスクをいかにルーティン化するか」です。順を追ってみてゆきます。


★★★★★★

（１）意思決定の自動化／パターン化

意思決定は個人の経験や勘所によるものが大きい、というのが一般的な認識だと思います。もちろん複雑な条件の下での的確な意思決定を、完全に自動化することは難しいと思いますが、ある程度までであれば、以下のステップを踏むことで、これまで自分が行っている意思決定をパターン抽出し、自動化させることが可能になります。

1. ある意思決定を行った際に、「なぜ、自分はそのような意思決定を行ったのか？」を徹底的に考え、必要条件をくまなく列挙する

2. 各条件を組み合わせて、意思決定を「パターン化」する（Aのときは1、Bのときは2、など）

3. パターンの具体例と根拠を挙げ、具体的な運用イメージが湧きやすいようにする


（２）タスクのルーティン化

この作業は、「あるタスクを実行する際に必要なステップを、くまなく列挙する」ことにつきます。が、特にポイントとなるのは、以下の2点です。

1. どんなに小さな作業でも、もれなく記載する

2. これまでに構築してきた「ちょっとしたコツ」、あるいは「なぜ、そのような手順を踏むことにしたのか」という情報も、惜しまず提供する


★★★★★★

「ノウハウのパッケージ化」の具体策として、「意思決定の自動化」と「タスクのルーティン化」を行う。具体的なイメージを掴んでいただけたでしょうか？

こうした形で「誰に任せても、自分が意思決定をし、自分で実行したのと近い水準のアウトプットを期待できるようになる」状況を作っておくことで、産休から復帰した後に、新しい領域へチャレンジすることも可能になるのです。


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続・産休時の引き継ぎ ― 期限を切って引き渡す

「仕事の引き継ぎを行う際に、最も大切なことは何ですか？」と問われたら、私ならこう答えします。

「それは、『期限を切って引き渡す』ことです」と。


以前、「産休時の引き継ぎ、5つのコツ」と題した記事で、「引き継ぎ期間は、1.5ヵ月(6週間)は取っておくと安心」と書きましたが、この考えは今でも変わっていません。

具体的なスケジュール感は、以下の通りです。

・6週間前：OJT開始
・2週間前：新任者に一人で任せる。相談を受けられる体制は残す
・1週間前：公的に「業務引き継ぎ完了」を宣言、裏で新任者をサポートする
・引き渡し予定日：名実ともに旧業務から撤退

ご覧になってお気づきのとおり、ポイントは、「予定の1週間前には、『業務引き渡し完了』を宣言する」こと。

これを行わないと、いつまでたっても自分のところに、関連業務についての新しい依頼が来てしまいます。片づけたはずなのに、次から次へと依頼が来て、いつまでたっても仕事が減らない。いつまでたっても休みに入れない…というハメに陥ってしまいます。

また、新担当者が無事に業務をスタートさせるにも、1週間の余裕をもたせることは大切です。引き継いで自分でやってみて初めて、わかること・わからないことがわかるようになるものですから。「あ、これ聞き忘れてた」または「あ、これ伝えるの忘れてた」ということが生じた場合でも、無理なく追加フォローを行うことも可能になります（もちろん、最後の一週間が単なるボランティアにならないよう、上司には作戦を正しく理解してもらう必要があります）。

引き継ぎ期間は、上記のケースより長くてもリソースの無駄になりますし、逆に短いと後から困ったことが山盛り、結局、陣痛直前まで仕事をしなくてはならない…となりかねません。

もちろん、やむを得ない理由で、短期間で引き継がなくてはならない場合もあるとは思いますが、理想的な引き継ぎ期間は、やはり6週間ではないかなぁというのが、過去3回の育休・産休経験による実感であります。


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具体的アクションに落とし込む

「目標設定をする際には、具体的なアクションに落とし込む」ということは、鉄則中の鉄則。

例えば、「キレイになりたい！」と思ったら、自分が考える『キレイ』の定義を明確化し、その定義を満たすための具体的な行動を列挙し、地道に実行してゆきますよね。

（例）
目標：キレイになる
定義：①体の中からキレイになる
            ②健康的かつスリムな体型になる
            ③きめ細やかな肌に整える
            ④シンプルだけど整った髪型をキープする
            ⑤ナチュラルメイク美人になる
行動：①菜食中心、ジャンクフードは食べない
            ②毎朝5kmランニングする
            ③美白化粧品を取り入れる
            ④二ヶ月に一度は美容室に行く
            ⑤メイク方法を習う
などです。

これって、子供が立てる「新年の抱負」も同じなんですよね。

上の子が「新年の抱負」を聞かれた際、本人が挙げたのは、以下のような具体的なアクションだったのですが、

・下の子が何かしている時に、手を出さずに自分でするのを待ってあげる

・下の子が、欲しいものは貸してあげる

・取れないものがあったら、代わりに取ってあげる

つまりは、「下の子にとって、優しいお兄さん／お姉さんになる」ということ。これがそのまま、上の子の「今年の抱負」になりました。しかも具体的なアクションを本人がすでに掲げているので、目標達成もしやすそうですし、親も行動に焦点を当てて注意できるというもの。

常々、「育児経験は仕事に役立つ」と思っていたのですが、仕事もまた、育児に役立ちそうです。

ただ、事実を提示する

最近、歯科治療に通っています。

本来は、治療をする必要が生じる前に、予防歯科検診を定期的に受けていれば良かったのですが（そして、そうすべき、ということも頭では理解できていたのですが）実は、私は大の歯科嫌い。

…「いや、好きとか嫌いではなく、必要なのだから行かなきゃダメじゃん」という声が聞こえてきそうなのですが、とにかくあの治療時の音がダメで、例え自分が歯科検診であっても、近くからあの特有な「きゅいーん！」という音が聞こえてくると、大げさでなく、気が遠くなりそうになるのです。

こんな私ですが、今回の治療をきっかけに、定期的に歯科検診を受診することを決めました！

というのも、今回は夫のかかりつけ医院に初めて行ったのですが、とても信頼がおける治療をしてくれたから。そして、完全予約制のため、自分が検診している時に、あの治療音を聞かずにすむ、ということも、大いに影響してはいるのですが…。

見てしまったのです。
自分の口の中が、どんな状態になっているかを。そして、治療中にどれだけ「バッチイモノ」を掻き出しているかを。32インチの大画面で、動画で。

いやぁ、衝撃的でした。

もちろん、先生は「だから予防歯科検診を受けないとダメですよ！」的なお説教は、いっさい言いません。予防歯科検診の必要性を、くどくど解説したりも、しません。

でも、これを見たら「もう二度と虫歯治療をする事態など招かないようにしよう」と思わざるを得なかったです。もしかしたら、喫煙者が自分の肺が真っ黒になっているのを見て、禁煙を誓う感覚に近いかもしれません。

人を動かそうとしたら、心から納得してもらうこと。そしてそのためには、ただ黙って事実を提示すること。余計な言葉がない分、効きます。

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産休時の引き継ぎ、5つのコツ

一体いつになったら産休に入れるのだろうか…と思いながら、現在、絶賛業務引き継ぎ作業中です。

「引き継ぎ」は、なかなか厄介なものです。業務の背景を知らない人に、業務の全貌を簡潔に説明し、さらにそうした方でも判断に迷うことがないよう、簡単に回せるように適切かつシンプルな方法に微調整した上で、渡さなくてはならないのですから。

こうした作業は、自分の持っているタスクを客観視したり、トレーニングを通じて自分の知識を強化するという面でも効果的なものです。が、やはりコツがあるもの。
そこで、過去２度の産休から学んだポイントを、以下にご紹介します。

ゆくゆくは産休を取得する可能性がある女性部下を持つ方も、上司の視点からぜひご参照ください。

■　行うステップは以下になります。

1. 自分が今抱えている業務を、誰に、どのように、どのレベルで割り振るのか決定する
2. 自分が抱えている業務を再度見直し、作業自体を最小化する
3. 意思決定が最小限で済むよう、ノウハウをパッケージ化しておく
4. 他の人にとって「新しい分野に取り組むチャンス」と思ってもらえるよう、モチベーションを高める
5. 引き継ぎをする

■まず、１つめ。

1. 自分が今抱えている業務を、誰に、どのように、どのレベルで割り振るのか決定する

これは自分ひとりで決めて良いことではないので、上司と相談する必要が出てきます。特にポイントとなるのが、「どのレベルで」回すかの決定です。自分以外に同様エリアの業務をカバーしている人がいる場合は、さほど難しくないかもしれません。が、人的リソースが厳しい昨今、その人が抜けたら、当面はアウトプットのレベルを下げざるを得ない、という場合もあるかもしれません。

ですから、
・どのレベルで業務を回すか
・そのためには誰に割り当てるのが適切か
を最初に決定することが重要なのです。

■次に、２つめ。
2. 自分が抱えている業務を再度見直し、作業自体を最小化する

これは、
・自分が抱えている業務の中で「実は惰性で行っているだけだった」というものが、万が一にもないかを見直し、
・その作業が最小限のフローで済むよう手順を再構築する
という作業です。

業務を引き継ぐ方も、時間に余裕があるわけではありません。作業自体を最小化して、最大限の成果が出せるよう再構築してから渡すことは、最低限のマナーとも言えるでしょう。さらに、この作業をしておくことで、復帰後、その業務が戻ってきた際にも、効率化が図られた状態になっているので、「未来の自分を楽にする」ことにもなります。

■３つめ、
3. 意思決定が最小限で済むよう、ノウハウをパッケージ化しておく

自分が通常行っている業務においては、経験に基づく判断を無意識にしていることも少なくありません。経験が少ない人でも、自動的に同じような結果を出せるように、ノウハウや判断をシュミレーションによってケース化する、あるいはパッケージ化する等が必要です。

■４つめ、これが一番重要なことですが

4. 他の人にとって「新しい分野に取り組むチャンス」と思ってもらえるようモチベーションを高める

あなたが不在になる間、チームの他の人の業務量の増加は、避けようのない事実です。とはいえ、これまでにやったことのない新しい分野に挑戦し、実績を積むチャンスでもあるのです。

「一人抜けて忙しくなる」とネガティブにとらえられるよりは、「新しい挑戦のチャンス」とポジティブに受け止めてもらえるような表現を織り込みながら依頼をすると、よりスムーズに進むことでしょう。そうした声掛けを、上司にお願いしてもいいかもしれませんね。

■最後、５つ目は

5. 引き継ぎをする

あとは、実際にOJTをしながら、徐々に引き継いでゆくだけ。引き継ぎ期間は、可能であれば1.5ヵ月は取っておくと安心です。実際に引き継ぎ作業が発生する妊娠後期はのっぴきならない妊娠トラブルが発生する可能性も低くなく、予定より早く産休に入ることを余儀なくされる、という場合もあり得ますから…。

引き継ぎの５つのポイント、いかがだったでしょうか？

一言に「引き継ぎ」といっても、ステップは多く、配慮すべきことはたくさんあります。想像するだけでうんざりしてしまう方も
おられるかもしれませんが、業務棚卸のよい機会でもあります。業務の断捨離＆効率化を進めるチャンス！ととらえて、前向きに取り組むことをおすすめします。
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相手の心に響くように伝えるためのポイント

最近、「人は他人の言うことを、あまり聞いてないものなのかなぁ」と思う出来事が続いています。基本的に、「言ったつもりでも相手に伝わらなかったら、自分が悪い」と思うようにしているのですが、いくらなんでも程があるのでは…と思っていた矢先に、「なるほど！」と思うアドバイスを2ついただいたので、備忘メモを兼ねてご紹介します。


1. 人は正しいことは、聞こえない

人は、基本的に他人の言うことに聞く耳を持たない。なぜならば人は、自分が考えることや自分の経験を最も重視する生き物だから。「正しいこと」は、なおさら聞こえなくなってしまう。なぜならば、それは自分の過ちを認めることになるから。

だから相手を説得しようと思ったら、相手の考えを否定から入るのではなく、まずは「疑問を持ってもらう」ことが肝要。

「心に響くように伝える」ためには、「自分で考え、自分で導き出した結論」だと納得感を持ってもらうことが必要なのである。


2. いかに「自分の問題」と認識させるか

話をしている内容について、まずは聞き手に「これは自分が関与するトピックである」という認識を持たせること。さらには「自分がアクションを起こさなくてはいけないトピックである」と認知してもらうこと。それによって、聞く姿勢に温度差が出てくる。

 だから、「これは自分に関係するトピックである」と認識させることが重要である。


どちらも本質的には同じことを言っています。つまり、「話している内容に、いかに当事者意識を持ってもらうか」が鍵を握る、というわけですね。

なかなか、難易度が高いことではありますが…。

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「逆算＆強制力」で仕事を納める

今年も残すところ10日あまり。中には「間もなく御用納め」という方も多くおられるのではないでしょうか？

今年の仕事は今年のうちに。できればやり残しなく、スッキリと新しい年を迎えるべく、仕事のラストスパートに余念のない方もおられると思います。

そんな「どうしてもこの日までに仕事を終わらせたい！」と思ったときに「効く」方法、それが「完了目標日から各ステップを行う日を『逆算』し、さらにはその予定を周囲に宣言することで、後に引けない環境を作る」という方法です。

例えば、ドラフトの書類を作って、同僚のフィードバックをもらって、上司の確認をもらって、関係者に周知する必要があるとき。

・12月27日（木） ： 「関係者に周知する日」と決めて、関係者の予定を抑えてしまう
・12月25日（火） ： 「上司の確認をもらう日」と決めて、上司の予定を抑えてしまう
・12月21日（金） ： 「同僚のフィードバックをもらう日」と決めて、同僚の予定を抑えてしまう
・同僚のフィードバックをもらう前に、ドラフトの書類を作る

ポイントは、「完了日から逆算して、各ステップの目標日を設定する」だけでなく、「設定したら、関係者に周知してしまう」こと。つまり、「自ら設定した締め切り」を周知することで、後に引けない状況まで、自分を追い込んでしまうのです。

それによって、進捗を強力に推し進めることができるようになりますし、必要十分・最小限の準備で成果を上げることが可能になる、という副産物もついてきます。

「どうしても年内に納めたい！」というタスクを抱えておられる方、ぜひお試しください。
プレッシャーはたんまりかかりますが、効果は絶大ですよ。

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人と差をつける最も簡単な方法

「同僚と差をつけたい」、「アイツは一味違う」と思われたい。

そんな方におすすめの方法があります。

それは「有言実行」です。

…当たり前のこと、と思われたでしょうか？

でも「言ったことを、きちんとする」ということができない人って、意外と多いものです。

・プランを立てて仕事をした気になっている人
・口ばかりで「やるやる」と言うけど行動が伴わない人（私はこれを「ヤルヤル詐欺」と呼んでいます）
・「こうしたら？」というアイデアばかりで、いざアイデアをカタチにする段階になったら、急に手も足も口も止まってしまう人
・「この日までにやる！」と自分で決めたことを、やむを得ない理由もないまま、あっさり翻す人
　（そしてそれを指摘されるまで、通知することもない人）
などなど。

いかがでしょうか？
「いる、いる」と幾つか思い浮かぶ顔があるのではないでしょうか？
（もし誰も思いつかない！という方がおられましたら、それはとても幸せなことだと思います）

「言ったことは確実に実行する」を愚直に貫くだけで、「あいつは信頼できる」「口だけじゃない」、ひいては「一味違う」という評価と信頼を勝ち取ることができるのです。

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あと一歩、効率を上げる工夫

先日から、時短勤務を活用して、出社時間を1時間遅らせています。

伴い、仕事量も自然と減ってくれればいいのですが、もちろん、仕事量は変わりません（当たり前・苦笑）。

むしろこれから年末を迎えるにつれ、加速度的に増してゆくことは、火を見るより明らか。ということは、これまで以上に生産性を上げてゆかねばならない、ということです。

では、どのように時間を有効活用するか。

私はこれまで以上に、「今ここでしなくてはならない仕事」に専念するよう、工夫しています。

「今ここで」には大きく2つの定義があります。

■ひとつは、場所について。

例えば、
・オフィスでしかできない仕事は何か
・移動中でもできる仕事は何か

を問うことで、「今この場所でないとできない仕事は何か」を、徹底的に考えます。

すると、
・メールは出社前にチェック。簡単な内容は、移動中に返信する
・移動中は、資料や計画のアイデアや段取りなど「考える」タスクに集中
・職場では、人と会う、会議をする、PCを使ってのアウトプットに専念

というような、リズムが整います。

■もうひとつは、優先順位について。

例えば、
・緊急で、重要な仕事
・緊急ではないけど、重要な仕事
・緊急だけど、重要でない仕事
・緊急でも、重要でもない仕事

を問うことで、「今日いますぐにしなくてはならない仕事は何か」を徹底的に考えます。

現在、私は自分が抱えている全てのプロジェクト／タスクに、
・最重要（Priority 1グループ）
・重要（Priority 2グループ）
・できるといいけど…（Priority 3グループ）

という優先順位を付けて、必ず「最重要」から手を付けるように、習慣づけています。

もちろん、この優先順位は日々の仕事をする中で変動しますし、急に飛び込んできた重要案件への対応を迫られることもあります。

が、優先順位の微調整をしながら日々を過ごしていると、不思議なことに、自然と「できるといいけど…」は淘汰されてゆくのです。すべての「できるといいけど」案件をこなせるほど、時間は有限ではないからです。

その代わり選ばれた「重要な仕事」だけにフォーカスしている状態になるのです。

いかがだったでしょうか？

「既に効率化はかなり図っている」と自信のある方も、あと一歩、効率を上げることができるかもしれませんよ。

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批判するより、行動する。

以前、あるプロジェクトの提案をしたところ、あれよあれよという間に採用され、数週間前に無事に実行されるに至りました。

詳細をこの場で書くことはできませんが、内容は、今いたるところで言われいてる「ダイバーシティ」のコンセプトを、私なりに体現した、社内コミュニケーションのプログラムです。さらには、Employee RecognitionやらFeedbackやら、Developmentやらのエッセンスを盛り込んだ自信作。

おかげで社内の反響もよく、大きな達成感を得ることができました。
実は、このプロジェクトを生んだモチベーションは、決してポジティブなものではありませんでした。

むしろ、
「そんなんじゃ、ダメだよ！」
「もっとこんな風にしないと！」
「っつーか、もっとマトモな企画、考えられんのかい？！」
「だったら私がやってやる！ドヤっ！」
という、反骨精神（？）から生まれたものでした。
安全なところで人のすることを批判しているだけでは、ただの批評家。非生産性ですし、現実世界を変えることはできないですものね。

批判しているヒマとエネルギーがあったら、代替案を生み出すエネルギーに変える。
批判するより、まず行動。

行動こそが、世界を変える原動力になるのですから。


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「ナナメの関係」のススメ

「組織で働く人が、『ナナメの関係』を持つことは、大切なことである」と、よく言われています。

「ナナメの関係」とは、「直属の上司と部下」のような「垂直の関係」ではなく、他部門の上司と信頼関係を築き、なんでも相談できたり、フィードバックをもらえたりする関係を築くこと、を言います。

「ナナメの関係」は、直属の上司とは異なる視点からのフィードバックをくれるため、とても新鮮かつ貴重です。
また、新しいチャンスをくれたり、「垂直組織」の中ではリーチすることが難しい人や組織への影響力を発揮してくれることもあるため、社内での

実はここ2年ほど、「ナナメの関係」になっていただきたいなぁと思っていた女性マネージャがいました。

が、自分自身が産休に入ったり、また人見知りの私としては、いきなり「ナナメの関係になってください！」「メンターになってください！」と言う勇気も持ち合わせていないため（涙）、長らく「片思い」状態を続けていました。

が、折を見ながら、その方のチームとの共同プロジェクトを提案しに行ったり、実際にプロジェクトをご一緒したり、その方のチームが担当している分野について質問やご相談をさせていただいたり、ランチを複数でご一緒する機会があったり、と地道なコンタクトと、小さな成功を積み重ねた結果、それなりの信頼を寄せていただけるようになり、資料のレビューなどもお願いできる関係になりました。

今度の産休から戻ったら、いよいよ「メンターになってください！」宣言をして、「女性マネージャの心得」、「戦略的に考えられるようになるためには、どうしたらよいか」、「社内でのキャリアパスについて」、などなど、定期的に教えを請う機会を設けていただくよう、お願いしてみようと思っています。

「ナナメの関係」、構築するには時間がかかりますが、地道に積み上げた分、効能は絶大です。もし社内で憧れるなぁと思う方がおられるようでしたら、「ナナメの関係」を築くべく、トライされてはいかがでしょうか？

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練習は、裏切らない。

先日「やり直しの効かない」一発本番のシゴトがありました。

事前準備やら、事前準備やら、事前準備やらで、仕事量も多く、プレッシャーも半端ないので、それなりに大変は大変だったのですが、こういう類の仕事、実は嫌いではありません。

（注：プレッシャーといっても、周囲からは一切ありません。自分で自分を追い込むプレッシャーです）

子供の頃から習い事や部活動などで、精神的に鍛えてきたからかもしれません。

練習（準備）が、自分を裏切らないことも、こうした経験から知っていますし、自分が本番で発揮できる実力は、せいぜい練習の80%程度であることも、残念ながら、よくわかっています。

だから、100の結果が欲しかったら、120の準備をするようにしています。
100の準備しかしなかったら、得られる結果は80ですから。

アドリブも効かない、本番で実力を出しきれない人間ができることは、愚直に練習（準備）することだけ。
たまに、出たトコ勝負でカッコよく決められる人を見ると、心底羨ましくなりますが、個性の違いはいかんともしがたいので、隣の芝を眺めていても仕方がありません。

愚直に、愚直に。


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なぜか協力者が集まる人の秘密

「この人に頼まれたら、断れない」という人がいます。

むしろ「こんなに頑張ってるんだから、協力してあげたい！」と思ってしまう場合もあります（自分だって十分手伝ってもらい状況であるにもかかわらず、です）。

なぜだろう？と考えた結果、ゆきついた結論は、こちらでした。

「純粋な人柄、一生懸命な姿勢、信念を持って健気に頑張っている様子に心が動かされる」のだ、と。

どんなに立派なことを言っていても、利己主義な人、あるいは利己的な考えが透けて見える人には、自発的な協力者は集まりません。

どんなにお金や地位をちらつかされても、ココロがそれに反すれば、人は動かないのです。

人を動かすのは、やはり「心」や「思い」、そして「人柄」なのです。

私もたくさんの方に応援していただけるよう、人柄を磨かねば。

不愉快なメールを受け取った時の対処法

仕事をしていると、驚くほど攻撃的だったり、高飛車だったり、感じの悪いメールを受け取ることも、多々あると思います。

そんな時、カチンとした感情のまま返信すると、どうなるでしょうか？

これが不思議なことに、その感情は行間から相手に伝わってしまい、多くの場合、ますます険悪になるという泥沼にハマることになります。

そこで不愉快なメールを受け取った時に、どのように冷静に対処するか、私なりのコツをお知らせします。

■まず、不愉快なメールを送ってくる方には、二種類あると思います。

ひとつは、そもそも文章でのコミュニケーションが苦手なため、悪意はないのに、メールでだけ感じが悪くなってしまう場合。

このケースは比較的、容易です。

1. まずは「この人、いい人なんだけど、メールだとちょっと残念な感じになっちゃうんだよね」と自分を納得させる

2. 口頭で（できれば顔を見ながら）話をしてみる

3. それでもこじれるようなら、第三者に間に入ってもらう

4. 話した内容を、メールで記録として残しておく

もし社内の人が相手なら、口頭で話をする際に「メールだけだとxxという印象を受けたけど、実際に話せてよかった」「こういう表現だと、文字だけだとxxという誤解を受ける可能性があるから、気をつけた方がよい」など、フィードバックすると良いでしょう。

その人が社外の方に悪い印象を与えることになったら、会社にとっての損害ですから。

■もうひとつは、そもそもお人柄に疑問符を付けたくなる方であるため、その点がメールでも露呈してしまっている場合です。

この場合、できることはただ一つ。

逃げることです。

とにかく感情を殺して、淡々と、相手を立てながら、懸案をできるだけ早くクローズさせて、必要以上に接触する機会を持たないこと。これにつきます（笑）。

だって、相手はお人柄に疑問符を付けたくなるような人ですから、まともに向き合っても、話が通じないのは目に見えています。そこに時間をかけて更なるストレスを抱え込むよりは、「天災のようなもの」とあきらめ、ダメージを最小限に抑え、撤収する方が精神衛生上、また実害を防ぐという意味でも、健全ではないかと思うのです。

それにしても…人柄って、言葉の端々に出るものなのですね。気をつけよう。自戒を込めて。

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アイデアがかぶったときの対処法

誰かとアイデアがかぶったとき。
提案しようとしていたことと同じこと、あるいは似たことを誰かが
提案してきたとき、どうしますか？

ムキになって、自分のアイデアだと主張して独占するでしょうか？

あるいは、相手と共同プロジェクトにするでしょうか？

私は「他の人でも思いつくようなアイデアなら、捨てちゃえ。譲ってしまえ」と思うようにしています。

所詮、他の人でも思いつくようなレベルのアイデアだったのです。そのアイデアを自分のものにするために、時間とエネルギーを投下するのって、なんだか虚しいものです。

それよりは、そんな陳腐なアイデアしか思いつかなかった自分を恥じ、今度こそ「自分だから思いつく」「自分だからできる」独自のアイデアを生み出し、カタチにすることに力を注いだ方が、断然、スッキリします。

誰にも真似できない、オリジナリティあふれるアイデアを、実現する。そのときにこそ、胸を張って「自分の仕事」と言えるのです。

仕事を取り合って不毛な争いをするより、独自の世界を築くことに力を注ぎませんか？

上司に上申するか、迷ったときに「効く」方法

組織で仕事をしていると、愚痴りたくなることや、文句を言いたいことも出てくると思います。時には上司に直談判したくなることもあるでしょう。

しかし、その内容が独りよがりの愚痴だったり、全体的な視点を欠いていたり、建設的な意見でなければ、単なる文句にすぎません。そんな意見（にも満たない言いがかり）を上司に述べても、マイナスになるだけです。

特に、感情がフレッシュなうちや、夜間に考えたことは論理的整合性に欠けることが多いもの。

そこで、上申したい内容が本当に意義のあるものか、単なる言いがかりにすぎないものか、できるだけ客観的に見極めるために、私がいつも取っている手法をご紹介します。

それはズバリ…
「自分にメールを送って、翌朝あらためて見直す」です。

具体的に言うと私は、プライベートのメールアカウントから、思ったこと、感じたこと、解決策を箇条書きで、職場のメールアドレスに送り、翌朝、出社後に読む、ということをしています。


他のビジネスメールに混ざって到着した自分のメールを、完全にビジネスモードになっている職場で読むと、非常に客観的に判断することができます。


多くの場合、感情優先で論理的ではなかったり、あまり現実的とはいえない解決策を記載していたりします（そんな時は、こっそりメールを消去して、忘れることにします）。


しかし、やはりロジカルである、これはキチンと言って解決しなくてはならない、と思った時には「突撃！」です。


しっかり論理武装をかため、冷静に戦闘準備を整えましょう。熟慮と配慮を重ねた、建設的な「提案」に昇華させることができれば、きっと良い結果を得られます。


ちなみに私の場合、自分に送ったメールの8割が却下となっています（笑）。まだまだ未熟者です。

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論理的に、怒る

感情的になることと、感情を表現することは、似て非なるものです。

そして、「怒っている」ことを、論理的に表明することも、たまには必要なことなのではないかと思います。

そうでないと、「ある行為によってあなたが怒った」という事実を相手が認識することは難しく、ゆえに似たような状況が何度も起きる可能性があるからです。

逆に「こんなことが起きるのは、二度と御免被りたい」という状況になったとき、きちんと「怒り」あるいは「不快感」を抱いたことを、冷静に論理的に相手に伝えることで、同じ状況が起きる可能性を下げることができるでしょう（もちろん相手が、理解＆納得してくれれば、ですが）。

また「あいつは怒らせると厄介だ」という認識が広まることで、そもそも怒る状況が起きる機会は、さらに減らすことができるかもしれません。

もちろん、「（怒りの）感情を表現する」ときには、感情的になってはいけない、という点は留意しなくてはなりませんが、「論理的に怒る」ことも、「感情を表現し、伝える」というコミュニケーションの観点からは、大切なことなのではないでしょうか。

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信用される人の立ち居振る舞い

先日、雑誌「プレジデント」のオンライン版で、「有能な秘書が見抜く「信用してはいけない人」の特徴」という特集がありました。

自分のボスに信用できない人を会わせたら、たちまちにして「プロではない」と評価される人たち=企業トップや政治家の秘書に聞いた「信用できない人を見分けるノウハウ」をまとめた特集です。

自分を偽って「信用できる人」を演じるつもりはありませんが、うっかり「信用できない」振る舞いをしていないか確認したい…。そんな意味から、少し気になったので、チェックリストを見てみました。

それがこちらです（以下、引用）。

ーーーーーー

□ 営業トーク風に、調子よく話す

□ いいことしか言わない

□ ホメ方がおおげさ

□ やたらとニコニコする

□ よくしゃべる

□ 自慢話が多い

□ 他社の悪口を言う

□ 損得に敏感

□ 企業トップや有力な人との親密な関係を強調する。

　 たとえば「おたくの社長とは古い付き合いでね」など

□ 初対面にもかかわらずため口をきく

□ 名刺の肩書がやたらとおおげさ

□ 名刺の名前が、太字で行書体など、派手な感じ

□ すぐにトップに会わせるように要求する

□ 対人距離の取り方が普通の人と違っている

　 （たいていは親しさを強調するために、近づこうとする）

□ 部屋への入り方が、ずかずかと無遠慮な感じ

□ 電話で早口で話す

□ 電話で話をするとき、決まり文句が多く、何か文章を読み上げている感じがある

□ 電話でも、対面でも、話に具体性が乏しい

□ 笑うとき、目が笑っていない

□ 人によって態度を変える

　 （たとえば、同行した部下には偉そうな態度をとり、面談相手には卑屈な態度をとる）

□ 電話で話をしているとき、相手の周囲でたくさんの人が電話をかけている声が聞こえる

　 （セールスの電話が多い）

□ 履いている靴が汚れている

　 （乱れた生活をしていると身なりが荒れる。靴が汚れている場合、かなりの確率で精神的にも追い込まれた状態にある） 

ーーーーーー

個人的には、

・やたらとニコニコする

・よくしゃべる

・早口で話す

あたりが気になるポイントではあったのですが、概ね合格かな、と自分では思います。

もちろん、他者から見てもそうでなければ、意味がないのですが…。

このチェックポイントを反面教師にして、「信用される人の立ち居振る舞い」に昇華させたいものですね。

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ドM、上等！

楽な道と困難な道があるとき、ついつい自ら難しい方を選んでしまう…。

そんな方も多いのではないかと思います。

はいっ！
私もその一人です（笑）。

現在も、事前に「すごく大変になると思うけど…」と逃げ道をもらっていたにもかかわらず、「大事だと思うので、やります！」と自ら手を上げ、自らの首をしめているプロジェクトに忙殺されております…。

想像以上のタフさのため、「ううっ、私のバカ！  なんで『やる』って言っちゃったのよぅ」とグチのひとつも言いたくなりますが、事前に逃げ道をもらっていた手前、文句を言うこともできず。

ええ、ええ、ドMと呼んでいただいて、結構ですとも（笑）。

きっと、乗り越えたあとには、確かな成長が待っていると思いつつ…。


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「目的始点」より「人始点」

経験がなくても、「地が優秀」で勘のいい方なら、あっという間に新しい仕事のコツを飲み込んで、何でも器用にこなしてくれるものなんだなぁ、と、周囲の方を見ていると思います。

一方で、多少の経験があっても、根っこの部分で優秀とは言い難い方だと、応用が効かなかったり、経験にあぐらをかいて思考が硬直したり、抜け漏れがあったりする傾向があるようにも見えます（少々、挑戦的な表現ではありますが…）。

ここで思い出したのが、ビジネス書の名著と言われる「ビジョナリー•カンパニー2」での「目的に沿って人を選ぶのではなく、はじめに人を選んでから、どこに向かうか決める」という旨の一節です。

以下に該当箇所を引用します。

（引用ここから）ーーーーーーーーー

偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、まずはじめにバスの目的地を決め、つぎに目的地までの旅をともにする人々をバスに乗せる方法をとったわけではない。

まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうべきかを決めている。

要するに、こう言ったのである。「このバスでどこに行くべきかは分からない。しかし、分かっていることもある。適切な人がバスに乗り、適切な人がそれぞれふさわしい席につき、不適切な人がバスから降りれば、素晴らしい場所に行く方法を決められるはずだ」

飛躍を導いた指導者は、3つの単純な真実を理解している。

第一に、「何をすべきか」ではなく「だれを選ぶか」からはじめれば、環境の変化に適応しやすくなる。（中略）

第二に、適切な人たちがバスに乗っているのであれば、動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。（中略）

第三に、不適切な人たちばかりであれば、正しい方向が分かり、正しい方針が分かっても、偉大な企業になれない。

（引用ここまで）ーーーーーーーーー

人に仕事を任せる時のポイントは「経験があるか否か（目的始点）」ではなく、やはり「誰に任せるか（人始点）」なのですね。


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